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うまくいかない原因が、部下のやる気・性格・能力にあると思い込んでいませんか???

 働き方改革、ダイバーシティ経営、グローバリゼーションと言われる時代、まちがいなく新たなリーダーシップが求められています。今までとは違った価値観や習慣を持つ文化圏で生きていく人たちと一緒に楽しく仕事をして、それぞれの文化に合う商品やサービスを提供して、満足してもらうためのリーダーシップです。
 
 異なる文化で育った人の間には常識や阿吽の呼吸といった抽象的なものでは通用しないこともありますし、部下のマネジメントの方法にいたっては、全く受け入れられないこともあります。そこで必要になるのは、異質を受け入れるということです。お互いの違いを理解して、相手を受け入れて、文化の違いを活かしていく考え方やフレームワークです。「人がなぜそのような行動をするのか?」について、そのような行動をとる原因を、行動を変えながら発見する考え方が大切です。
 
 部下が思い通りに動いてくれなくて悩んでいるリーダーやマネージャーは、どうして部下が思うような行動をしないのかを理解して、どのようにすれば部下は行動するようになるのか、この問題に対する個別で具体的な改善策を部下ごとに、各人に合った改善策をしっかりと立案できるようになることが不可欠になります。
 
 今や働く人の価値観が大きく変わりつつあります。「みんな同じ」であることが美徳とされてきた価値観が「人と違っていていい」「他人と違っている方がより素晴らしい」へと変わっていくのが、多様性つまりダイバーシティを尊重する価値観の変化です。このようなグローバリゼーションやダイバーシティはもはや後戻りできない不可逆的な流れになりつつあります。そのような流れがあるからこそ、人はどうしてそのような行動をするのかを理解して、どのようにすれば期待している行動を取ってくれるのかということを紐解いていくことが大切です。この点をしっかりと意識したリーダーを育てることが「組織の活性化」につながります。

あなたが実現したい行動イノベーションは何ですか?

 あなたは「仕事」という言葉を聞いて、どのようなイメージを持っていますか? もちろんこれが「正解」というものはありませんが、人によって仕事の捉え方が違っているのも事実です。仕事とは「やらなければならないこと」と思っている人もいるでしょう。そして、仕事とは「言われた通りにすればうまくいくこと」と思っている人もいるでしょう。また、仕事とは「やりたくてやっていること」という捉え方をしている人もいるでしょう。このように人によって「仕事」に対する考え方や捉え方は違います。同じ行動をするにしても、やらなければならない場合と、したいからする場合では仕事の「量や質」に大きな違いが生じてきます。
 
 ポジティブ行動マネジメントは、仕事を「しなければならないこと」→「言われた手順ですればうまくいくこと」→「やりたいからやっていること」というスタイルへと考え方を変える行動の変容になります。もちろんですが、やりたいと思っていることが発生しても、その全てができるわけではありません。あえて言えば、やりたいという思いや気持ちがあっても、そうしたいと思っているだけでは不十分なのです。これをした方が良いとわかっているけれど、なかなか実行に移せないことってありますよね。つまり思っていることと実際の行動にはギャップが生じているのです。このギャップを埋めることが大切です。『Zap the Gaps!』
 
 ポジティブ行動マネジメントで大切なことは4つあります。1つ目は「部下への個人攻撃はしない」ということです。部下が思い通りに動いてくれないと慣れないうちは、ついつい部下を個人攻撃してしまいます。「あいつは言った通りにやらない」とか「あいつは◯◯ができない」などと、部下のマイナス面ばかりに目が行ってしまって個人攻撃してしまいます。部下に対して期待する気持ちはわかりますが、マイナス面を指摘すると間違いなく部下は「心を閉ざして」しまいます。
 
 2つ目は「継続させる」ことです。不安を煽ったり、叱ったり、脅かしたりというネガティブな手段を使ったマネジメントから、目標の達成や成長を承認して、お祝をしたり、部下に感謝するというポジティブなマネジメントへの転換が大切です。このような転換によって仕事を「しなくてはならないからする」という捉え方から「したいからする」というworkへとシフトしていきます。部下の自主性を高めて、イノベーションを起こすにはこのシフトがすごく重要になってきます。
 
 3つ目は「組織の成長」です。それも非常に前向きな成長です。部下に期待する行動が抽象的で、しかもネガティブな方法を用いてマネジメントを行ってしまうと、上司から部下へのコミュニケーションは、良くないことが起こった際の対応や後処理が中心となり、対応が後手にまわってしまいます。逆に部下に対して期待することを「業績につながる行動」として事前に定義しておいて、それを最大限に伸ばして維持するコミュニケーションを行えば、何か重大な問題が起きるのを未然に防ぐことができたり、たとえ何かが起ってしまっても迅速に対応することが可能となり、さらには再発防止するための改善策を講じることが可能になります。
 
 4つ目は「企業風土」です。つまり会社や組織の雰囲気ということになります。上司が部下に対して不安を煽ったり、叱ったり、脅かしたりというネガティブな手段を用いるマネジメントから、目標の達成や成長を承認して、お祝をしたり、部下に感謝するというポジティブなマネジメントへの転換が起こると、社員のメンタルヘルスがかなり改善されます。気分良く、楽しい仕事に変わるだけでなく、休職率や離職率もかなり改善され、結果として人事のコストも削減できるのです。

STEP1:行動が原動力

リーダーの仕事とは何でしょうか? 部下のモチベーションを上げることでしょうか? 業績をアップさせることでしょうか? リーダー仕事は、部下から
①「成果を生み出すための重要な行動」の、
②「自主的な実行」を、
③「引き出して、維持させること」です。

STEP2:個人攻撃の罠

うまく行かないときには、部下の性格や能力など、個人の特性に目を向けてしまいがちです。そうなると、部下を責めるしか方法が無くなります。これが個人攻撃の罠です。そうならないためには、部下の特性ではなく行動、そして行動を引き起こして継続させる環境を作ることに目を向ける必要があります。

STEP3:神の領域へ

「自主性」や「判断力」というのは耳障りのよい言葉です。しかし、このような抽象的な言葉では部下は行動できません。どんな行動を取れば良いのかわかりません。抽象的な言葉は立派なお題目で終わってしまいます。必要なのは行動を変えることです。誰のどのような行動を変えるのかを見つけて、具体的な指示を出すことです。

行動イノベーションでリーダーが育ち、組織が変革する

 カリスマ経営者と言われる超人がいるように、リーダーシップはもって生まれた才能や能力や適性であると勘違いされます。リーダーシップは「才能」でも「能力」でも「適正」でもありません。リーダーの役割は「成果を生み出すための重要な行動」の「自主的な実行」を「引き出して、維持させること」の3つです。この3つの役割は「work」であり学ぶことができます。もって生まれた才能があるということは、非常に有利ではありますが、才能がないからリーダーになれないというわけではありません。それよりも、行動の原因を才能や能力や適正のせいにするという考え方こそが、マネジメントには大きな弊害となってしまいます。
 
 すごいスピードで変化する社会や環境に対応して、人の力を最大限に発揮するために、リーダーシップのあり方を根本から見直すべき時に差し掛かっていると考えています。企業には、主任、係長、課長、部長などというリーダーの仕事を担当する役職が数多く存在します。しかし、その役割と方法論が明らかになっている会社は少ないのが実情です。つまり、社内のあちこちにリーダーを置いておきながら、それを全く活用していない状態です。だからこそ、きちんとした方法でリーダーを活用したならば、その時のパフォーマンスは劇的な飛躍を見せる可能性を秘めています。要するに、リーダーの行動が変わると組織や企業は変わります。
 
 リーダーの行動は組織の他の社員の行動を引き起こす原動力です。

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